Pour comprendre et revoir le processus de recrutement, nous prenons en compte toute la chaîne, de son déclenchement par l’opérationnel (description de poste,…) à son aboutissement (embauche, puis fin de la période d’essai). Ceci permet d’inclure la part du processus qui est éventuellement sous-traitée (chasse, entretiens,…) et d’être exhaustif en rendant une véritable vision « client ».

Les objectifs

L’analyse du processus en groupe de travail conduit à confronter les objectifs de la DRH aux résultats constatés :
Objectifs et clients du processus :
Il est important de savoir qui est le client du processus de recrutement, par exemple, un opérationnel, pour définir et sérier les objectifs assignés à la mission de recrutement. En général, on distingue plusieurs niveaux :

• les objectifs fixés ;
• les performances souhaitées (délais, coût, etc) ;
• les contraintes à prendre en compte (personnalité et management de l’opérationnel par exemple).

Collecte de l’information liée au processus :
Ceci consiste à collecter l’information pertinente. Par exemple :

• quels sont les délais observés actuellement ?
• quelle appréciation de la satisfaction « client » peut-on avoir ?
• dans quel contexte (urgence, croissance,…) se situe-t-on ?
• quels sont les volumes actuels, prévisionnels ;
• quels sont les principaux dysfonctionnements et leurs causes probables ?

Cette information est associée à trois types d’indicateurs :

• l’entrée dans le processus : analyse des demandes formulées par les directions opérationnelles ? observe-t-on par exemple :
  - des demandes toujours urgentes (absence d’anticipation) ;
  - des demandes irréalistes (profil salaire, responsabilité).
• l’efficacité du processus : ce sont les indicateurs du processus lui-même, par exemple :
  - temps de cycle (durée totale entre la demande et l’embauche) ;
  - coût (interne et externe) ;
  - ressources mobilisées.
• la sortie du processus : ce sont les indicateurs de réalisation (voire de dépassement) des attentes du « client » :
  - adéquation des embauches à la demande (salaires, compétences, relationnel, etc) ;
  - taux de départ dans la période d’essai.

Analyse du processus :
A ce stade, on analyse les causes premières de dysfonctionnement. Cette analyse se fait avec les intéressés.
On série les principales causes de dysfonctionnement en les rattachant aux objectifs fixés pour le processus. Ceci peut donner ce type de résultats :
Pourquoi les délais sont si longs ?

• parce que la DRH est surchargée ;
• parce que le client ne réagit pas assez vite aux demandes de rendez-vous ce qui décourage les meilleurs candidats ;
• parce que les profils demandés sont en porte-à-faux avec les postes réellement proposés ;
• parce que la recherche est difficile.

Pourquoi les candidats sont difficiles à embaucher ?

• image du secteur d’activité ;
• salaire ;

Cette analyse est confrontée à une série d’indicateurs clés qui seront ensuite affinés et classés. Parmi ces indicateurs, on pourrait penser à la « tolérance » du candidat entre le moment où il a été proposé et les phases ultimes de son parcours (rendez-vous client, décision, contrat de travail,…), ou au nombre d’échecs pendant la période d’essai, ou au nombre de désistements pour telle ou telle cause.

Préconisations

Proposition de solutions

Cette étape consiste à mettre en ligne les priorités fixées (les objectifs du processus) et les solutions imaginées pour résoudre les principaux dysfonctionnements repérés. Les solutions peuvent agir sur différents points clés, comme :

• la qualité de la demande émise et la façon de la qualifier mieux ;
• une délégation adaptée, articulée à une gestion des compétences, voire à un plan de formation des acteurs concernés ;
• l’organisation du travail et le partage d’informations entre les acteurs du processus.

Les actions sur le système d’information :

• procédures, en particulier pour la délégation ;
• cahier des charges de modification du système informatique. Impact sur les emplois

L’organisation cible permet de redéfinir le périmètre des emplois :

• compétences requises (compétences techniques, savoirs être, management) ;
• compétences collectives ;
• volumes et nombre de postes.

Impact sur les individus
La confrontation entre compétences requises et compétences existantes conduit à un ajustement qui peut prendre plusieurs formes :

• plans de transition individualisés (formation, rotation de poste, etc) ;
• cahier des charges de recrutement ;