Un client et beaucoup de mots

Le mot CRM (ou GRC) est employé dans le cadre de situations très diverses. Les acteurs du monde CRM ont tenté de s’approprier la signification du terme en fonction de la solution ou des outils qu’ils avaient développés, qu’il s’agisse de gestion de centres d’appels ou de gestion de campagnes en passant par les outils d’analyse et de data mining.
On parle ainsi de CRM opérationnel, de CRM analytique ou de Gestion de campagnes. On parle également de CRO (Customer Relationship Optimisation) et même de CEM (Customer Equity Management ou Customer Experience Management).
On parle aussi beaucoup de gestion multicanal, de marketing événementiel pour aller jusqu’à l’EEM (Enterprise Event Management). Il est également question de EMA (Entreprise Marketing Automation), de SFA (Sales Force Automation) ou de Customer Care (services après-ventes) sans oublier les outils dits de « Business Intelligence » (BI) qui regroupent les outils et solutions d’analyses descriptives et prospectives, outils OLAP et data mining. Enfin, on doit également inclure dans le périmètre du CRM, les outils et applications de calcul de profitabilité, qu’il s’agisse de profitabilité courante ou calculée sur le cycle de vie client. Tous ces termes engendrent une confusion qui finit par rendre de plus en plus floue et opaque la notion de CRM. Quelle est la signification de tous ces concepts ? Quelle est la démarche qui les relie ? Tous ces concepts, outils et solutions sont nés d’un besoin : celui de mettre le client au centre des préoccupations de l’entreprise afin de rendre la relation entre le client et l’entreprise plus profitable et d’en augmenter la durée de vie.

Qu'est-ce que le marketing relationnel ?

Il s’agit avant tout d’une démarche et d’une stratégie rassemblées sous le terme de marketing relationnel. Le CRM peut être considéré comme la déclinaison technologique de cette démarche.
Le marketing relationnel repose sur les objectifs suivants :

• définir une stratégie de la relation pour l’entreprise
• approfondir la connaissance client et capitaliser sur cette connaissance
• gérer les interactions avec le client de manière cohérente
• harmoniser les processus client dans l’entreprise
• suivre chaque client dans chaque étape de son comportement de consommateur

Chacun de ces thèmes se décline en partie métier, fonctionnelle et technologique. Nous allons tenter, à partir de ces différents thèmes de retrouver le sens des différents outils technologiques répondants aux différents vocables tournant autour du sigle CRM.

Stratégie relationnelle

Mettre en oeuvre une stratégie de la relation consiste à définir des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs appliqués à chaque groupe homogène de clients (par exemple, faire venir telle catégorie de clients bancaires à l’agence afin de fidéliser ce type de clientèle).
Cela consiste donc à Segmenter les clients en utilisant, entre autre, comme critères de regroupement, le niveau de profitabilité actuelle et future.
Calcul de profitabilité
L’objectif de l’entreprise étant essentiellement basé sur la profitabilité, il est donc nécessaire d’en connaître les composants tant au niveau de chaque client, qu’au niveau des produits ou de chaque division de l’entreprise. Ce n’est qu’à ces conditions qu’une stratégie relationnelle pourra être construite valablement.
Il sera donc primordial de pouvoir disposer d’outils et de données fiables et exactes permettant de calculer cette profitabilité tant actuelle que future. Un certain nombre d’outils et applications existent sur le marché même si, pour une majorité des cas, les développements internes restent les plus fréquents. Quel que soit le choix, il sera important de mettre en œuvre une solution permettant de calculer cette profitabilité au niveau le plus fin (chaque transaction) afin de s’assurer de l’exactitude du résultat final au niveau client, produit ou organisation. La notion de Customer Equity Management implique l’utilisation de la profitabilité comme mesure de base dans la réussite de la relation entreprise-clients Segmentation
Une fois la profitabilité connue, il s’agit de définir le mode de relation qui peut ou doit être mis en œuvre entre l’entreprise et les clients. Même si le One to One est un objectif largement partagé, il n’en reste pas moins vrai qu’il est impossible de définir une stratégie de communication avec chacun des clients de l’entreprise. Il est donc nécessaire d’en définir une typologie permettant de regrouper les clients par segments aussi homogènes que possible. Pour ce faire, on doit disposer des données suivantes :

• la profitabilité actuelle et future de chaque client
• les données comportementales de chaque client (données démographiques et données historiques permettant de saisir le comportement de consommation)
• les coûts d’utilisation des différents modes de communications (courrier, agence, e-mail, offres promotionnelles, …)

A partir de ces données, on construira des segments de clients correspondant chacun à une stratégie de communication (faire venir le client à l’agence, le faire changer de canal d’interaction, lui vendre de nouveaux produits ou services, …)
La technologie associée

La technologie doit, dans le cadre de l’aide à la mise en oeuvre de la stratégie relationnelle de l’entreprise, pouvoir apporter les informations sur lesquelles appuyer cette stratégie à savoir :

• une base de données décrivant les clients, l’organisation et les produits et offres :
  – données démographiques de chaque client ainsi que l’historique de son comportement de consommation (ensemble des transactions historisées et résultats agrégés)
  – données décrivant les produits et services, les canaux d’interactions, les coûts et revenus de chaque produit, service et canal.
• les différents calculs de profitabilité
• une aide à la segmentation des clients

Les principaux outils technologiques permettant de gérer et de traiter ces informations sont :

• le data warehouse basé sur un modèle de données permettant de poser toutes les questions utiles
• des outils permettant le calcul périodique de la profitabilité client, produits, organisation
• des outils d’aide à la segmentation : outils de data mining et d’analyse (outils de Business Intelligence ou BI)

On n’oubliera pas également la dimension service, c'est-à-dire la nécessité de pouvoir s’appuyer sur une véritable expertise afin d’éviter les pièges les plus fréquents liés à la mise en œuvre de cette technologie :

• qualité des données
• exactitude et fiabilité des calculs de profitabilité
• fiabilité de la segmentation

Les offres
Pour répondre à ce premier besoin, une offre se résume généralement comme suit :

• plateforme, système de gestion de base de données (SGDB) et modèle de données métier,
• outils de calcul de profitabilité (valeur courante et future),
• outil de modélisation statistique intégré au SGBD
• ouverture permettant l’utilisation des principaux outils d’analyse du marché (Business Objects, COGNOS, Microstrategy, SAS, SPSS, KXEN etc.)
• expertise dans chacun des domaines cités (modélisation des données, mise en œuvre et alimentation du DWH, connaissance métier et technique des calculs de profitabilité, segmentation et data mining).

Utiliser la connaissance clients

Les occasions de contacter les clients sont plus ou moins nombreuses en fonction du type d’activité (banque, assurance, distribution, télécommunication, transport, …). Encore faut-il que ces occasions de contacts soient profitables pour l’entreprise et le client.
La clé de la réussite dans ce domaine est la pertinence et son corollaire : le bon moment.
Cette pertinence sera d’autant plus forte que l’entreprise tiendra compte, pour chacune des opportunités de contact, du profil client, de son comportement actuel et passé et de l’historique de tous les échanges ayant eu lieu entre lui et l’entreprise.
Il faut donc, d’une part, pouvoir disposer de toutes ces informations et, d’autre part, pouvoir les utiliser au bon moment (seconde, heure, semaine, année) en fonction du type d’échange (anniversaire, e-mail, click).
Les données de détail

Nous avons déjà souligné, dans le chapitre précédent, l’importance de pouvoir disposer des données clients. La connaissance clients ne recouvre pas seulement les informations permettant de classifier les clients mais aussi de connaître leurs comportements de consommation et de pouvoir détecter des changements dans ces comportements.
Cette connaissance doit également pouvoir s’appuyer sur l’historique complet et détaillé de la relation (contacts, offres, incidents, plaintes, etc.) et des achats et/ou utilisation des produits/services de l’entreprise.
L’importance des données de détail dans la connaissance des clients est primordiale : il sera en effet très difficile de détecter un événement significatif si l’on ne dispose que de valeurs moyennes ou agrégées (détection de dépôts importants en banque ou détecter des types d’appels inhabituels en téléphonie mobile, voire détecter un mix produits particulier en grande distribution).
Le traitement événementiel
On appelle événement toute opportunité de contacter et/ou de faire une offre à un client, sachant qu’il peut s’agir d’événements commerciaux, d’événements liés à la vie du client ou d’événements liés à d’autres divisions de l’entreprise (par exemple le risque dans la banque ou l’assurance, l’incident de paiement, …). Le Marketing Evénementiel est le terme généralement employé pour décrire ce type de fonctionnement. On parlera de
Entreprise Event Management si toutes les divisions de l’entreprise liées aux clients fonctionnent sur ce mode événementiel (voir le chapitre Harmoniser les processus client)
Comme souligné plus haut, le traitement événementiel repose sur les piliers suivants :

• la pertinence de l’événement, liée à la fois aux besoins du client et à l’historique des contacts de manière à ne pas contacter un client à tort, même pour de bonnes raisons
• le bon moment pour contacter le client, ce moment étant fonction du type d’événement

Pour pouvoir assurer la pertinence il sera souhaitable de disposer de règles d’entreprise qui filtreront l’ensemble des événements.
La technologie associée
On retrouve ici, en partie, le même besoin que dans le chapitre précédent : pouvoir disposer des informations liées aux clients avec, en plus, la nécessité de disposer des données de détail historisées.
La réponse à ce besoin reste la même : le data warehouse. Le besoin complémentaire de données de détail et d’historique renforce, s’il en était besoin, la nécessité de mise en place d’un tel environnement. On soulignera enfin que, pour pouvoir répondre au principe de bon moment imposé par le traitement événementiel, il sera nécessaire de prévoir une mise à jour des données compatible avec ce besoin, c'est-à-dire liée à l’utilisation des données et à leur périodicité de rafraîchissement (mensuel pour les coordonnées client mais quotidienne voire horaire ou moins pour certaines données permettant la détection de certains événements proche du temps réel comme le retard d’avion par exemple)
Une fois la base de données mise en place, il reste à mettre en œuvre la solution permettant, d’une part, de détecter les événements signifiants et, d’autre part, de créer et gérer les règles permettant d’assurer la pertinence des contacts clients. Les outils en charge de cette problématique sont englobés sous le terme CRM Analytique et/ou CRO (Customer Relationship Optimisation) en passant par certains outils de gestion de campagnes ou de Marketing Automation.
Certaines entreprises vont jusqu’à supprimer la gestion de campagnes traditionnelles pour n’utiliser, dans le contact commercial clients, que l’événementiel, une campagne pouvant être considérée comme un événement particulier et, dans ce cas, obéir aux mêmes règles d’optimisation que l’ensemble des opportunités commerciales.
Les offres
La plateforme, le modèle de données et les possibilités d’alimentation permettant toute périodicité allant du mensuel au fil de l’eau permettent de répondre au besoin de gestion des données de détail comme au besoin de fraîcheur des données.
Les performances doivent permettre aussi le traitement de très gros volumes de données que représentent les données de détail La partie événementielle est couverte par trois types de fonctionnalités :

• le SGBD lui-même, capable de détecter les événements (triggers ou UDF) dans la base de données elle-même, mais aussi en collaboration avec d’autres bases de données
• les modules de ciblage et d’analyses offerts qui permettent d’analyser le détail des transactions quel que soit le volume de ces tables
• les modules d’optimisation inclus également dans TCRM qui permettent la mise en oeuvre et la gestion de règles d’entreprise qui doivent assurer la pertinence des contacts et la cohérence entre les canaux (chapitre suivant).

Enfin, une librairie de plusieurs centaines d’événements (intéressant plusieurs industries) peut être utilisée dans le cadre d’une offre de service reposant sur une méthodologie axée sur la priorisation des événements en fonction des contraintes de mise en œuvre et du bénéfice attendu.

Gestion cohérente des interactions

L’apparition de nouveaux canaux d’interaction (téléphonie, web, e-mail, SMS, automates) a amené les entreprises qui les utilisent à repenser le mode de communication avec leurs clients.
Deux phénomènes sont liés à l’utilisation de ces canaux :
La multiplication des interactions entre les clients et l’entreprise
Ces interactions multiples peuvent se produire sur des canaux différents, ce qui entraîne un risque fort d’incohérence dans la communication clients. On peut, en effet, proposer au client une offre qui pourrait contredire celle faite peu avant sur un autre canal. La seule réponse à ce problème est d’intégrer la gestion de tous ces canaux afin qu’ils puissent partager la même information concernant les clients y compris les appels entrants, c'est-à-dire les sollicitations en provenance du client lui-même.
La dépersonnalisation des contacts due à la numérisation des canaux
Les contacts au travers des canaux numériques amène au paradoxe suivant : le nombre d’interactions entre le client et l’entreprise augmente mais, du fait de la dépersonnalisation de ces canaux, la relation entre le client et l’entreprise se distend.
La réponse à ce problème est multiple mais elle passe par la personnalisation numérique, c'est-à-dire l’utilisation des données client pour personnaliser offre et messages afin que le client se sente écouté et reconnu.
La technologie associée
La technologie doit ici permettre d’aider à la cohérence du dialogue entre le client et l’entreprise et aider à personnaliser le discours et les offres au moment du contact client.
Les outils du marché ne couvrent, en général, qu’une partie de la problématique pour chacun d’entre eux. Le problème réside souvent dans les difficultés d’intégration des outils entre eux.
On trouvera ici les outils de gestion de campagnes orientés vers la cohérence des offres par client, les outils de SFA (Sales Force Automation) orientés vers la personnalisation du discours au niveau du point de contact (scripts de call centers, personnalisation de sites web, poste de travail d’agences permettant la visualisation du profil client, …).
Il est cependant rare que ces outils permettent également une intégration réelle de l’ensemble des canaux d’interactions. Les outils capables de traiter ce problème se retrouvent dans la catégorie CRO (Customer Relationship Optimisation). Ces outils sont censés apporter la cohérence non seulement entre les différentes offres faites aux clients mais aussi entre les différents canaux dans le temps.
Les offres
Les différentes offres répondant à la problématique de cohérence et de personnalisation sont les suivantes :

• le data warehouse encore et toujours, qui peut seul permettre en final la gestion de la cohérence et de la personnalisation en offrant des données centralisées, fiables et à jour. Ce data warehouse sait également être actif, c'est-à-dire autoriser les outils de SFA à venir puiser des informations en temps réel s’il le faut
• un module d’optimisation décrit dans le chapitre précédent qui sait tenir compte de l’historique des contacts pour assurer la cohérence du dialogue entreprise-client au travers de l’ensemble des canaux. Ce module sait également tenir compte de la capacité de chaque canal permettant ainsi de s’assurer du traitement de l’ensemble des opportunités de contact, seul moyen d’en connaître l’efficacité.
• un module de gestion de campagnes qui sait personnaliser le message et/ou l’offre pour chaque client à chaque étape d’une communication entre le client te l’entreprise
• des processus d’intégration permettant d’assurer une collaboration étroite entre certains canaux et le data warehouse : automates bancaires, terminaux point de vente, canal e-mail et le canal web.

Harmoniser les processus client

Lorsque l’on parle de marketing relationnel, on a vite tendance à réduire l’action aux départements marketing et ventes.
Si l’on veut atteindre cohérence et pertinence dans la relation globale de l’entreprise avec chaque client, il faut inclure tous les services qui ont une relation avec ce client : finances, risques, SAV, ou services d’assistance en fonction du type d’activité de l’entreprise.
Ceci implique :

• une mise en commun des données et des processus permettant une gestion de la relation pertinente et cohérente
• une collaboration entre les différents services concernés et une volonté commune d’enrichir et d’améliorer la relation avec le client (appelé parfois marketing interne)

Ce dernier point est primordial. La réussite d’une stratégie CRM passe par l’adhésion de toute l’entreprise à cette démarche. C’est pourquoi on définit généralement les deux principes suivants comme impératifs à la réussite du CRM :

• la direction générale de l’entreprise doit être le principal sponsor de la mise en œuvre d’une stratégie CRM
• la formation des personnes est clé et doit représenter une part importante d’un tel projet

Une fois ceci acquis, on peut mettre en oeuvre ce que l’on commence à appeler l’Entreprise Event Management (EEM).
Le marketing événementiel s’étend à l’ensemble des divisions de l’entreprise ayant des échanges avec les clients. Comme pour le marketing et la vente, on peut définir des événements cette fois-ci liés aux autres activités de l’entreprise comme l’incident de paiement, la plainte client, la demande d’assistance ou l’augmentation du score de risque pour certains clients. Tous ces événements sont traités par les mêmes règles de gestion définies au niveau de l’entreprise afin d’assurer la pertinence et la cohérence des échanges avec chaque client.
La technologie associée
La technologie doit ici nous aider à partager les mêmes données et informations entre toutes les personnes de l’entreprise concernées par la relation avec les clients. Ceci implique la mise en œuvre de bases de données regroupant toutes les informations utiles :

• les informations décrivant les clients
• l’ensemble des interactions clients y compris les contacts autres que commerciaux (plaintes, SAV, risque, finance, …)

Il faut également que l’ensemble des personnes concernées puisse accéder à ces informations sans avoir à les dupliquer ce qui induirait des délais différents de mise à disposition sans parler des risques de distorsion de l’information.
Il faut enfin que les outils choisis pour la gestion événementielle puissent intégrer ces autres données et un volume croissant de traitements et de règles de gestion.

Suivre chaque client

La pratique de l’événementiel n’implique pas seulement une détection pertinente et au « bon moment » de ce qui doit être une opportunité de contact réussie pour les deux parties. Il s’agit également de mettre en œuvre un dialogue continu avec chaque client permettant de le suivre dans toutes les pratiques de son comportement de consommation.
L’objectif est d’être à l’écoute du client et de lui permettre la meilleure utilisation possible des produits et services de l’entreprise. On peut résumer cela dans la formule suivante : plus un client devient expert dans la connaissance des produits et services de l’entreprise, plus la relation se resserre et plus elle devient profitable pour les deux parties. La recherche de cette expertise s’appelle CEO ou Customer experience Management.
Pour atteindre cet objectif, il faudra pouvoir répondre très rapidement aux différentes sollicitations du client, voire les devancer par des actions proactives concernant la meilleure manière d’utiliser telle ou telle offre.
Là encore, tous les services de l’entreprise peuvent être mis à contribution, le service après-vente étant celui qui vient à l’esprit en premier mais en complément des services commerciaux, financiers ou autres.
La technologie associée
On retrouve encore et toujours la nécessité de pouvoir utiliser de manière centralisée les données les plus fraîches concernant les interactions clients avec l’entreprise.
On trouve également des outils spécialisés dans le suivi des clients comme les outils de Customer Care ou outils d’assistance clients. Il faudra prendre soin à ce que ces outils, s’ils sont utilisés, ne soient pas isolés des autres moyens de gestion de la relation clients afin de conserver la pertinence et la cohérence qui restent les points essentiels du CRM.
Le partage de la même information reste le meilleur garant du partage d’une même information.
Les offres
Le data warehouse actif d’entreprise reste la base de l’offre et la meilleure garantie de réussite de la mise en œuvre d’une stratégie CRM.
La possibilité offerte de pouvoir être interrogée par des centaines d’utilisateurs différents et des applications diverses est la meilleure illustration de cette garantie de réussite.
Les modules associés à la base de données doivent assurer la pertinence et la cohérence du dialogue client au travers l’ensemble des canaux, l’ensemble des services de l’entreprise et l’ensemble des interactions clients.
Le CRM n’est donc pas simplement un outil isolé mais une stratégie d’entreprise qui implique l’ensemble des divisions de l’organisation.
L’objectif du CRM n’est pas de « gérer » une relation avec le client au sens bureaucratique du terme (même si de nombreuses entreprises ont tendance à tomber dans ce travers) mais de faire de la relation client la base de la croissance et de la profitabilité de l’entreprise.
La technologie, même si elle peut être considérée comme incontournable, reste un outil qui doit permettre et faciliter la mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise.