En l'absence d'un système d'information partagé et complet, il faut sans cesse recourir à un autre niveau hiérarchique pour mener les activités, ce qui bride la performance du processus.

Risque de discontinuité dans le processus

Dans une situation d'externalisation partielle, le cas le plus facile correspond à l'externalisation des activités en bout de chaîne (livraison par exemple) ou des activités autonomes (restauration collective).
Les systèmes d'information travailleront alors avec des interfaces traditionnelles (bons de livraison dans un cas, fichier des ayants droit dans l'autre) avec une restitution en retour, plus ou moins agrégée.
La situation se complique dès lors que les activités externalisées s'insèrent dans un processus plus complet, voire dans une série de processus.
Une entreprise externalise une activité de prise de rendez-vous pour ses commerciaux. Les informations sont transmises régulièrement dans les deux sens : cibles à contacter, plannings des commerciaux.
L'externalisation va en général fonctionner avec un taux de satisfaction correct mais la discontinuité des processus va rapidement mener à des dysfonctionnements : incohérence entre les agendas, clients contactés alors que les clients ont eu une autre interaction avec l'entreprise entre temps, impossibilité d'élargir le spectre de la conversation, voire de passer un prospect au téléphone à un commercial, etc.
La contradiction est flagrante dans ce cas, entre la nécessité d'avoir un SI intégré autour du CRM en temps réel et l'isolement de canaux spécifiques (centre d'appel, Internet, commerciaux nomades).
La question que pose l'externalisation de processus est donc son pilotage complet basé sur la chaîne applicative du SI. Le morcellement de la chaîne applicative du SI entraîne une discontinuité dans le processus lui-même.

Systèmes intégrés et externalisation

On ne manquera pas de relever une contradiction flagrante entre le déploiement d'ERP et l'externalisation de fractions de processus métiers.
La justification des ERP passe en effet par une intégration très forte des pratiques, des référentiels et des systèmes d'information sous-jacents (traitements et données) qui lève toutes les barrières à l'accélération du cycle des processus.
Bref, on est dans l'entreprise en temps réel et la réactivité quasi-instantanée, basée sur un partage immédiat et exhaustif de l'information.
Comment concilier ce principe avec des systèmes d'information en partie chez les sous-traitants ?

Logique de marché des offreurs

Les principes fondateurs des offreurs sont :

• la mutualisation
• l'extension du périmètre.

Mutualisation : il est aisé de comprendre qu'un même centre d'appel sera plus rentable s'il sert à recevoir les appels de dix clients plutôt que d'un seul. Le principe est que l'investissement fait par l'infogérant est reparti entre les différents clients.
De plus, sur des tâches à faible valeur ajoutée, son expérience permet la plupart du temps d'avoir une qualité de service supérieure à celle de la prestation réalisée en interne.
Se pose alors la question cruciale du lieu d'intervention de la prestation externalisée : sur le site du client ou sur le site de l'infogérant. Sur ce point les offreurs sont catégoriques : les intervalles de marges potentielles se situent autour de 10% lorsque la prestation se déroule chez le client et autour de 30% lorsque l'infogérant est dans ses propres locaux. Certains infogérants se refusent même à répondre à des demandes lorsque le client exige une prestation dans ses locaux.

Extension de périmètre : elle permet à l'offreur de gagner en autonomie de fonctionnement en optimisant la chaîne globale du processus plutôt que le maillon d'activité qui lui a été confié et de remonter dans la chaîne création de valeur.
L'externalisation ne se limite donc plus à la mise à disposition du client de ressources mais permet d'envisager de réels partenariats avec le client pouvant aller jusqu'à la création de joint-ventures.
En conclusion, les offreurs d'externalisation de service s'appliquent à eux-mêmes le raisonnement qui justifie ce genre d'opération pour leurs clients :

• homogénéisation des SI et processus de bout en bout,
• mutualisation des moyens pour plusieurs clients.

Infogérance limitée

Sur le plan de l'infogérance (externalisation de l'informatique), on trouve dans la majorité des cas une externalisation limitée à des activités et faisant intervenir, la plupart du temps, plusieurs prestataires :

• maintenance,
• achats,
• Helpdesk,
• TMA,
• etc

Ce type d'externalisation entraîne un éclatement du périmètre et, est souvent dû à une certaine peur de l'entreprise de perdre le contrôle et la vision globale.
Cette externalisation morcelée renvoie des indicateurs partiels de qualité des activités mais ne permet pas de mesurer la qualité du service rendu au client. L'indicateur Taux de réponse en moins de 30 secondes permet de juger la performance de l'activité Helpdesk mais pas la qualité du processus de résolution des incidents. Dit autrement, l'infogérance basée sur les activités partielles ne permet pas le pilotage global d'un ou de plusieurs processus. Elle entraîne, de surcroît, une surcharge importante d'activités pour la maîtrise d'ouvrage à piloter toutes ces prestations pour parvenir à un pilotage de processus.

Optimisation de l'infogérance

Selon la maturité de l'entreprise, cette externalisation d'activités peut cependant être un premier pas dans l'optimisation de l'infogérance, étant entendu que les offreurs auront tendance à vouloir étendre leur périmètre (cf. paragraphe précédent). On assistera alors de manière naturelle à la réduction du nombre d'acteurs externes et à la délégation de processus complets de la DSI à un infogérant.
Dans le cas d'une externalisation d'un ou plusieurs processus, la problématique du système d'information supportant les activités et les processus est fondamentale.
L'exemple des processus ITIL permet de bien appréhender cette dimension. Le SI supportant le processus gestion des incidents (gestion et circulation des tickets d'appel) doit être couplé avec le SI supportant le processus gestion de configuration (gestion du parc) ou gestion des problèmes et des réclamations.
Lorsqu'on décide d'externaliser l'un ou l'autre de ces processus, il est indispensable de s'assurer de l'interopérabilité des SI supportant ces processus.

Vers la performance globale

On aura compris que externalisation et infogérance sont des modalités d'organisation qui ne conduisent pas facilement à une amélioration des processus sauf à envisager les relations client / fournisseur de manière radicalement différente.
En effet, la clé du succès étant la performance des processus, cette priorité l'emporte sur une vue étroite des achats qui ne serait basée que sur la réduction des coûts.
La prise en compte des vrais facteurs de succès de l'externalisation doit conduire à de nouveaux rapports entre les parties qui sont basés sur le partenariat, un mode de relation gagnant - gagnant puisque la performance de l'un est liée à la performance de l'autre.
 
 
 
D'après Dominique Moisand, vice-président de l'AFAI, directeur associé d'ASK conseil.