Si les accords de branche intervenus en 2005 n'ont pas fini de lever les incertitudes qui pèsent, à long terme, sur l'avenir de la formation professionnelle, ils ont eu le mérite de laisser aux DRH le champ libre pour renforcer leurs pratiques et leurs ambitions de développement des compétences.

Manager par les compétences

On observe, au travers des missions de conseil et de formation, trois typologies d'entreprises (d'après Annick Cohen, co-auteur de Manager par les compétences) :

• celles dont la fonction RH gère les compétences : la fonction Ressources Humaine répond à des problématiques spécifiques de recrutement, professionnalisation, fidélisation, gestion des mobilités. Le modèle s'appuie sur la connaissance précise des compétences métiers (référentiels, etc.) mais a montré ses limites.
• celles qui managent les compétences, le manager est largement associé à l'accélération de la performance. Il dispose d'objectifs et de moyens pour entretenir et développer compétences et motivation individuelles. La fonction RH est partenaire d'affaire.
• celles enfin (plus rares !), qui managent par les compétences : l'entreprise est pilotée en fonction de son capital humain immatériel (ex. orientation vers de nouveaux domaines d'activités stratégiques en s'appuyant sur les potentiels identifiés, etc.). La Direction Générale, au travers des valeurs qu'elle porte, est garante de l'employabilité actuelle et future des salariés et vise à développer des compétences collectives : coopération, transfert, pédagogie...

De ce positionnement, en source et en cible, dépendent largement les opportunités, risques et conditions de succès de la mise en œuvre du DIF (mais aussi de la réforme de la formation, en général).
Cette grille de lecture amène à envisager différents modèles de performance, d'organisation et d'outillage en fonction de la stratégie de développement choisie. Pour en illustrer l'intérêt, nous vous proposons de décrire un processus standard de gestion du DIF dans une entreprise relevant de la première typologie.

La formation doit répondre aux besoins de l'activité

Prenons le cas d'une entreprise moyenne où les principaux acteurs de la gestion des compétences sont représentés par une fonction RH avec, un DRH en central, un responsable formation et des RRH en local.
Dans ce schéma courant d'organisation, le responsable formation est chargé, en déclinaison de la politique RH, de répondre à des problématiques spécifiques :

• recrutement,
• professionnalisation,
• fidélisation des potentiels,
• redéploiement ou reclassement de certaines populations

... notamment par la conception, la mise en œuvre et le pilotage du plan. La réforme complète le dispositif.
Dans ce contexte :

• la priorité n'est pas forcément donnée à l'implication du management dans l'accélération de la performance et des compétences collectives (coopération, transfert, pédagogie, etc.)
• elle est encore moins de piloter l'entreprise en fonction de son capital humain immatériel (ex. s'orienter vers de nouveaux domaines d'activités stratégiques en s'appuyant sur les potentiels identifiés, réveiller des compétences endormies, etc.).
• ce qui compte ici, avant tout, c'est la bonne connaissance des métiers et de leurs ressources, comme en témoignent les principaux outils compétences : carte des métiers, référentiels, poids de la catégorie 1 dans le plan de formation, pilotage centré sur les dépenses externes imputables, etc. Ces outils visent principalement à répondre aux impératifs métiers dictés par l'importance et l'urgence de l'activité ainsi qu'aux obligations d'information (2483, Bilan Social, tableau de bord RH).

Les priorités des entreprises dans la mise en place du DIF

Comment, ces entreprises qui gèrent des compétences, ont-elles mis en œuvre le DIF en 2005 ?
Essentiellement en confiant au responsable formation le projet de mise en œuvre de la réforme tout lui fixant pour objectif de prévenir tout risque de dérive.
Trois types d'actions ont alors été généralement menés :

• d'abord, l'information auprès de la DG et la ligne RH sur les fondamentaux du nouveau cadre légal et conventionnel;
• ensuite, une communication restreinte, mais suffisante d'un point de vue légal, a l'attention des salariés et de leurs représentants sur le fonctionnement du DIF (souvent pour rappeler que contrairement aux rumeurs, une demande de DIF n'est pas forcément acceptée au bout de deux refus consécutifs !);
• enfin, la création / adaptation d'outils et de processus visant à gérer les droits au DIF ainsi que le recueil centralisé des demandes (au niveau de la fonction RH) pour assurer une réponse sous 30 jours.

Démarrage laborieux pour la formation tout au long de la vie

En dehors de ces actions préventives, les chefs de projet réforme reconnaissent volontiers avoir consenti peu d'efforts pour promouvoir l'ensemble des dispositifs créés par la réforme :

• passeport,
• entretien professionnel,
• tutorat, etc.)

...ou relancés :

• Bilan de compétences,
• VAE,
• etc.

Mais qui s'inquiète encore de l'exhaustivité des possibilités offertes par la réforme ?

• quand le système d'information ne permet pas automatiquement de verser l'allocation formation (pas avant le deuxième trimestre 2006,
• quand l'OPCA hésite à se prononcer sur les priorités de la branche en faveur du DIF ou de la période de professionnalisation,
• quand, enfin, la Direction Générale finit par ne plus rien entendre aux subtilités des dispositifs de professionnalisation tout au long de la vie,
• considérant par ailleurs l'intérêt limité des salariés pour le DIF et la formation hors temps de travail.

Les services formation ont eux aussi contribué au démarrage lent du DIF en 2005, craignant de voir leur activité (mais pas leurs ressources) s'accroître du fait de l'individualisation de la formation.
Les voiles du DIF sont dressées mais le vent ne souffle pas et le cap n'est encore suffisamment clair pour emmener le navire à bon port.

Les précurseurs du DIF

Des pratiques de gestion de compétences, simples mais novatrices, méritent cependant d'être saluées en matière de mise en œuvre du DIF.
Nous comptons, au nombre des précurseurs :

• ceux qui en 2005, et fort d'un partenariat étroit avec leur OPCA, ont affiché une priorité de traitement pour les demandes de DIF orientées sur une offre de stages métiers;
• ceux qui ont négocié une définition utile du contenu des 3 catégories permettant une articulation entre le plan et le DIF;
• ceux qui ont articulé le processus DIF avec les systèmes existants d'appréciation et de constitution du plan ;
• ceux qui sont allés au bout de l'analyse budgétaire et financière des impacts potentiels réalistes et qui, dans la foulée, ont non seulement constitué une provision pour risque DIF obligatoires (DIF-CIF, DIF-sortants …) mais aussi mesuré l'intérêt qu'a l'entreprise à promouvoir la formation hors temps de travail pour certaines catégories de personnels;
• ceux qui ont complété leurs outils de pilotage des dépenses par des indicateurs de suivi des financements externes (DIF prioritaires et actions prises en charges sur fonds du 0.5 dans le cadre des périodes, etc.);
• ceux qui ont intégré dans leurs tableaux de bord de nouveaux indicateurs qualitatifs comme le taux de consommation du DIF par Catégorie Socio Professionnelle ;
• ceux qui, pour finir, ont présenti l'importance des nouvelles formes d'initiative qui poussent, non pas à rendre les salariés acteurs (on ne rend pas acteur !) mais à rendre possibles de nouvelles formes de co-investissements dans des projets partagés.

Accompagner les parcours professionnels

Les pratiques ci-dessus mettent la question du DIF au cœur d'une problématique plus vaste, plus ambitieuse.
Elles répondent à des besoins spécifiques mais ont en commun la volonté de mettre la formation au service d'une politique pour l'emploi dans un souci constant de développement de la performance, de l'employabilité et du co-investissement :

• en quoi la formation permet-elle d'atteindre les objectifs fixés en entretien ?
• en quoi la formation contribue-t-elle au projet professionnel du collaborateur ?
• a-t-on exploité toutes les formes de co-financements, en temps (formation sur ou hors temps de travail) et en budget (Plan, DIF, CIF, Fonds mutualisés) ?

Le responsable formation qui anticipe ces questions semble en bonne voie pour imaginer les dispositifs personnalisés qui permettront, demain, d'accompagner, à moindre coût, des parcours professionnels.
Mais alors, un nouvel acteur entre en lice. Un catalyseur indispensable dans sa fonction d'écoute, de conseil, de motivation et d'orientation : le manager.
Nous entrons là dans le deuxième niveau de pratique compétences, un niveau dans lequel l'utilisation du levier DIF répond à d'autres enjeux que ceux visés par une gestion, simple, des compétences.