19 Juillet 2008    

Cas pratique : ITIL adopté à RTE (Réseau de Transport d’Electricité)

Dès la fin des années 1990, l’Union Européenne a adopté une série de directives destinées à ouvrir à la concurrence les grands réseaux hérités des monopoles nationaux, que ce soit EDF, France-Telecom, SNCF ou Gaz de France.
RTE s’est très tôt préparé aux échéances de la dérégulation en créant une entité spécifique, devenue une société (SAS) en 2005. RTE a donc pris progressivement son autonomie vis-à-vis d’EDF pour être prêt aux deux échéances d’ouverture du marché de l’énergie, juillet 2004 et juillet 2007.

RTE

Sur le plan des systèmes d’information, l’enjeu était de taille puisqu’il fallait à la fois assurer la continuité de service tout en créant une direction informatique et tous les services associés. Dès 1999, RTE a entamé un travail de désengagement vis-à-vis des prestations offertes par EDF en particulier en ce qui concernait l’infrastructure, les postes de travail, le collaboratif et les services associés. La structuration du service à offrir s’est d’emblée calée sur une démarche ISO 9001 avec un projet de certification.
En 2001 s’est posée la question d’industrialiser le service pour prendre en compte le nouveau périmètre des utilisateurs de 8000 personnes avec la création d’un service Opérateur confié à Jean-Paul Kalaydjian.. Un travail de modélisation et de structuration a été effectué afin de tirer le meilleur parti des études existantes en termes de gouvernance, d’infogérance et de standards.
La création du Service Opérateur s’est appuyée tout naturellement sur la notion de Relation Client.
La première décision a été de conserver une philosophie ISO 9001 (boucle d’amélioration, indicateurs, orientation client) tout en prenant en compte plus spécifiquement les processus du métier de l’Opérateur. Parmi les référentiels examinés, COBIT a été écarté (jugé plus adapté à une gouvernance globale des SI qu’à un cadre de référence des services). Le constat, en 2005, a prouvé que bon nombre de principes proches d’ITIL ont été retenus, essentiellement pour les processus en relation avec les utilisateurs et les clients. RTE. Il reste à présent à généraliser l’approche ITIL à l’ensemble des processus.

ITIL, par où commencer ?

La première difficulté d’utilisation d’ITIL est d’ordre sémantique. Que placer sous chacun des sous-processus ITIL ? comment créer un langage commun sans tomber dans le franglais et en conservant les concepts mis en place dans l’ISO 9001 ? Il a été décidé ne pas introduire de nouveau vocabulaire pour éviter la confusion, sauf exception. La notion de SLA (niveau de service) a été une de ces exceptions qui méritait d’émerger parce qu’elle n’était pas correctement prise en compte. La seconde difficulté est plus subtile et sans doute liée à cette représentation très « à plat » des processus ITIL qui laisse à penser que chaque pièce du puzzle ressemble à une autre. En réalité, il nous a paru judicieux de les resituer sur deux axes : le temps et la finalité. L’axe temporel permet de mettre en évidence la fréquence de mobilisation sur le processus concerné :

  • en permanence, on trouve d’un côté l’utilisation du SI et de l’autre son administration et son exploitation ;
  • à court terme se positionnent les processus de soutien des services (niveau opérationnel) ;
  • à moyen terme, on se préoccupe des conditions de fourniture des services (niveau tactique) ;
  • enfin, à long terme, on prend en compte la gouvernance du SI (niveau stratégique).

Ainsi, par exemple, on ne revient pas sans cesse sur les SLA négociés ou sur le plan de reprise d’activité alors que la gestion d’incidents est un processus quasi permanent.
 

 
En croisant cette représentation temporelle avec une finalité essentiellement orientée vers le service client, la première étape de la mise en place d’ITIL prend sens, c’est la colonne de gauche du schéma, avec :

  • la mise à disposition des applications et des systèmes (en permanence),
  • la gestion des incidents, le pilotage de la configuration (court terme),
  • les niveaux de service (moyen terme),
  • et, enfin, l’alignement aux Métiers de RTE (long terme).

>La mise en œuvre

La segmentation des processus ainsi réalisée a conduit tout naturellement à une stratégie différenciée pour la mise en œuvre :
Sur les processus très opérationnels, caractérisés par une forte mobilisation de ressources spécialisées sur les technologies IT, la politique a été de recourir à l’externalisation (centre de services, administration, exploitation, réseaux). La création du centre de services (helpdesk) a été la première pierre de l’édifice ainsi que la gestion d’incidents et la gestion de configuration. Cette opération a été réalisée sur le site de RTE, ce qui a permis une mise en œuvre très rapide avec le maintien des outils existants (gestion des tickets d’appel, dossiers, configurations, etc.). La CMDB au sens ITIL est donc restée sous administration de RTE. A présent, les utilisateurs sont plutôt en contact avec les infogérants dans le cadre de l’utilisation quotidienne du SI.
Dans les processus à moyen terme, on a privilégié d’emblée la communication avec les clients (les maîtrises d’ouvrage des utilisateurs). Ceci a conduit très tôt à la mise en place d’une culture du tableau de bord et des indicateurs de mesure du service rendu.
Pivot entre l’opérationnel et le moyen terme, le résultat des négociations sur les SLAs se trouvera périodiquement traduit par une renégociation des contrats d’infogérance afin que les obligations des fournisseurs de service soient alignées avec les niveaux de service garantis de bout en bout.
Enfin, les processus stratégiques d’achat et d’alignement du SI aux métiers ont connu simultanément une évolution importante, ce qui a permis de contractualiser dans de bonnes conditions. Les résultats, au bout de 4 ans de fonctionnement sont satisfaisants, tant sur la satisfaction des clients et des utilisateurs que sur le plan financier où les économies réalisées ont été très significatives. Le niveau de maturité atteint, au sens ITIL, est voisin de trois.

Les questions en suspens

Après ces quatre années de fonctionnement, des questions restent entières qui devront trouver leur réponse pour progresser encore plus :

  • 1- La mise en œuvre d’ITIL dans un contexte classique avec de nombreux fournisseurs (helpdesk, matériel, logiciel, garanties) nécessite un travail d’harmonisation entre les SLAs et leurs répercussions en interne ou en externe. Ce dernier point nécessite de revisiter les contrats d’infogérance. Qui va arbitrer le niveau de service, le marché des infogérants et les conditions standards ou les besoins des MOAs ?
  • 2- Les outils sous-jacents (CMDB, gestion des incidents, des configurations, des problèmes,etc.) doivent être partagés. RTE doit-il en garder la maîtrise au risque d’affaiblir l’engagement de résultat de l’infogérant ou le lui confier avec le risque d’en être dépendant ?
  • 3- Le centre de services est le point de départ de la boucle d’amélioration du service. Comment réussir la coordination de processus dont une partie est confiée à l’infogérant ? Comment concilier les obligations des parties quand le service offert par l’infogérant s’appuie sur une fourniture de son client ?

 

 

  • 4- Comment passer de l’optimisation par processus à l’optimisation d’ensemble avec le maximum de fluidité pour la satisfaction de l’utilisateur ? Quelle stratégie d’infogérance adopter pour garantir la coexistence harmonieuse de plusieurs infogérants (helpdesk, exploitation, front-office, TMA) ? Faut-il faire des regroupements et lesquels ?
  • 5- Quelle est la bonne base d’unités d’œuvre à privilégier pour adosser le prix du contrat d’infogérance ? le nombre d’appels, le nombre de postes, le nombre d’utilisateurs sur leur poste de travail, en moyenne ?
  • 6- Comment revisiter toute le dispositif pour bien prendre en compte les Clients de RTE qui à présent peuvent accéder au système d’information de l’entreprise ?

Conclusion

En conclusion, il paraît essentiel de souligner que cette démarche qui peut paraître longue correspond aussi à l’évolution des offreurs de service. L’étude du marché faite il y a 4 ans, avant de se lancer, démontrait que le marché français ne proposait pas encore vraiment de service structuré autour des concepts ITIL. Nul doute que cette situation est à présent plus favorable, comme l’est aussi l’aspect outillage (téléphonie et outils full Web).
Les utilisateurs et les clients ont, eux aussi, évolué et apprennent à pondérer une vision de la qualité de service dans l’absolu, par la contractualisation de niveaux de service garantis, à un coût déterminé.
Les conditions sont réunies à présent pour progresser vers une meilleure maîtrise globale des processus, dans le cadre global de gouvernance du SI qui est en cours de déploiement.


 
 
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